211service.com
PlayStation 25-årsjubileum: Hur Sony skapade konsolen som omdefinierade spelindustrin
(Bildkredit: Future)
Det här är en historia som inte bara handlar om designen av ett föremål tillverkat av kisel, plast och metall. Det är inte heller bara historien om företagspolitiken som gjorde det möjligt för projektet att starta. Det är också berättelsen om säljkårer och distributionssystem, om marknadsföringsstrategier och produktevangelister, om ett sammanflöde av sociala, ekonomiska och tekniska omständigheter som gjorde det möjligt för det att frodas. Det handlar om visionen bakom hårdvaran som förde videospel till 3D och en veteran men ändå storögd teknikföretag till en industri som det skulle förvandla.
Och det är en vision som reste sig ur spillrorna efter en mycket offentlig katastrof. På Consumer Electronics Show i juni 1991 avslöjade Sony för världen en videospelskonsol som de hade arbetat tillsammans med Nintendo på. Denna SNES med en inbyggd CD-ROM-enhet var ett projekt som drivs av Ken Kutaragi, en Sony-chef som hade kommit ut från sin hårdvarutekniska division. Det skulle bli Nintendos väg in i en modig ny värld av multimedia, och ett sätt för Kutaragi att visa sitt företag hur viktig videospelsindustrin kan vara. Men redan dagen efter Sonys tillkännagivande deklarerade Nintendo att de skulle bryta sitt avtal med Sony genom att samarbeta med Philips istället.
Denna förödmjukande vändning gjorde Sonys president Norio Ohga rasande, men även om det verkade plötsligt från utsidan, hade problemen kokat mellan de två företagen under en tid. Huvudfrågan var en överenskommelse om hur intäkterna skulle samlas in – Sony hade föreslagit att ta hand om pengar från CD-försäljning medan Nintendo skulle samla in från försäljning av kassetter, och föreslog att royalties skulle räknas ut senare. 'Nintendo gick på banan, ärligt talat, och sa att vi trampade på dess tullstation och att det var helt oacceptabelt', förklarar Chris Deering, som vid den tiden arbetade på Sony-ägda Columbia Pictures men skulle fortsätta att leda PlayStation-verksamheten i Europa. 'De kunde bara inte komma överens och allt föll isär.'
Prenumerera på Edge Magazine
(Bildkredit: Future)
Denna långlästa funktion är från sidorna i Edge . Hitta mer information om senaste upplagan av tidningen här och de senaste prenumerationserbjudandena.
Men Ohga var helt inställd på att vara kvar i spelet. I slutet av ett möte i juli för att planera rättstvister mot Nintendo, förklarade han trotsigt: 'Vi kommer aldrig att dra oss ur den här affären. Fortsätt.' Och så Kutaragi gick till jobbet med starkt stöd från toppen av Sony. 'Ken samlade en handfull ingenjörer som hade kommit ur en sändnings- och professionell 3D-grafikmotor i realtid som heter System-g', förklarar Phil Harrison, som började med Sony i september 1992 för att starta sin europeiska spelförlagsverksamhet, och så småningom skulle bli president för Sony Computer Entertainment Worldwide Studios. System-g var en dator med specialeffekter som sändare kunde använda för att utöka livesändningar med 3D-bilder i realtid.
'Teknologiskt sett är det inte riktigt en miljon mil bort från videospel, men det här var en superavancerad arbetsstation. Och Kens stora vision var att ta det, applicera det i hög volym och ta in det i hemmet, minns Harrison. Men relationen med Nintendo var inte riktigt över. Den hade otydligt föreslagit att Sony skulle kunna förbli involverad i 'icke-spelområden' av projektet, även om flytten förmodligen bara var för att fördröja alla försök som Sony kan ha gjort för att komma in i videospel på egen hand, samt kringgå det juridiska utmaningar som Sony hade gjort gällande Nintendos avtalsbrott. Kutaragi var frustrerad. Han mötte inte bara kritik och förbittring från många på Sony som inte höll med om idén att Sony skulle gå in i spelbranschen, utan projektets fokus försvann också inom företaget. 'Det finns ingen konsensus inom Sony om varför vi är engagerade i denna verksamhet', skrev han uppriktigt i sin affärsrapport från januari 1992. 'Vi slösar bort tid och missar möjligheter samtidigt som vi förväntar oss för mycket av Nintendo och hanterar dem i blind god tro'.
Går vidare från Nintendo
(Bildkredit: Future)
I maj samma år satte Sony äntligen stopp för förhandlingarna, och huruvida de skulle behålla projektet eller inte beslutades vid ett avgörande möte ledd av Ohga den 24 juni. Den stora majoriteten av de närvarande motsatte sig det, men Kutaragi avslöjade ändå att han hade utvecklat ett proprietärt CD-ROM-baserat system som kan rendera 3D-grafik, speciellt för att spela videospel – inte multimedia. När Ohga frågade vilken sorts chip det skulle krävas, svarade Kutaragi att det skulle behöva en miljon gate-arrayer, ett antal som fick Ohga att skratta: Sonys dåvarande produktion kunde bara uppnå 100 000. Men Kutaragi kontrade listigt med: 'Ska du luta dig tillbaka och acceptera vad Nintendo gjorde mot oss?' Påminnelsen gjorde Ohga rasande igen. 'Det finns inget hopp om att göra ytterligare framsteg med en Nintendo-kompatibel 16-bitarsmaskin,' sa han. 'Låt oss kartlägga vår egen kurs.'
Och att uppnå det innebar att Ohga tog bort Kutaragi från Sony, fruktade att det utbredda interna motståndet mot projektet skulle kunna krossa Kutaragis beslutsamhet. 'Det fanns ett enormt motstånd inom företaget mot att överhuvudtaget vara i videospelsbranschen', förklarar Harrison. 'Den främsta anledningen till att Sony-märket inte riktigt användes i den tidiga marknadsföringen av PlayStation var inte nödvändigtvis ur val, men det var för att Sonys gamla garde var rädd att det skulle förstöra denna underbara, ärevördiga 50-åring varumärke. De såg Nintendo och Sega som leksaker, så varför i hela friden skulle de gå med i leksaksbranschen? Det förändrades lite efter att vi levererat 90 procent av företagets vinst under några år.
Kutaragi flyttades med nio teammedlemmar till Sony music, en separat finansiell enhet som ägs av företaget, i Aoyama-distriktet i Tokyo. Där arbetade han med Shigeo Maruyama, VD för Sony Music och snart vice vd för divisionen som drev PlayStation-verksamheten, Sony Computer Entertainment International (SCEI), och Akira Sato, som också hade blivit VP. Även om det i nominellt hänseende knappast låter betydelsefullt, var involveringen av Sonys musik fundamentalt viktig för PlayStations efterföljande framgång. 'Musik var en stor affär då, och de visste att man måste attrahera talanger och att man måste spendera pengar för att lansera saker', säger Deering. Sony music visste hur man fostrar kreativa talanger och hur man tillverkar, marknadsför och distribuerar musikskivor – i och med övergången till CD-Rom hade mekaniken för att tillverka och leverera spel blivit mycket lik den som används för musik. 'Sony tjänade fruktansvärt mycket pengar på att pressa musikskivor', förklarar Deering. 'Mellan de konvergerande intressena hos skivpressningsdivisionerna och Ken Kutaragi och Ohga-san var de verkligen på väg att utveckla PlayStation.'
De sista två nyckelspelarna i PlayStation var Olaf Olafsson, som var VD och koncernchef för SCEI:s paraplyorganisation, Sony Interactive Entertainment (och för övrigt en författare som hade nominerats till det isländska litteraturpriset) och Terry Tokunaka, som blev president av SCEI och hade kommit från Sonys huvudkontor. Tokunakas vision för projektet var enkel, som Harrison förklarar: 'det var att om vi kan vara spelutvecklarnas kreativa val och utgivarnas affärsval, så ger dessa två tillsammans oss en chans att bli framgångsrika. För att bli mycket framgångsrik behöver du båda elementen; du kan inte ha det ena och inte det andra. Jag tror att detta fortfarande gäller idag för alla företag som vill stanna kvar i hårdvaruplattformsbranschen.'
(Bildkredit: Future)
'Nintendo gick på banan, ärligt talat, och sa att vi trampade på dess tullstation och att vårt förslag var helt oacceptabelt'
Harrison var en av evangelisterna som gick ut för att leta efter utvecklare och utgivare för att skapa spel för plattformen, efter att ha gått med i PlayStation när den äntligen fick grönt ljus sommaren 1993. 'Vi var tvungna att arbeta hårt för att visa vår trovärdighet, för att ta med hårdvara till marknaden är en sak, men att vara en organisation för att marknadsföra och distribuera och sälja den är en annan, säger han. Med Sonys strategi helt annorlunda än Sega och Nintendos, hade den en enorm möjlighet att förändra konsolmarknaden, förändring som potentiella utgivare och utvecklare bara var alltför angelägna om att hända. 'Många av affärsfrågorna gällde vad affärsmodellen var för en utgivare, vilka royaltysatserna skulle vara, hur vi skulle tillverka och distribuera programvaran', säger Harrison. 'Det sattes mot bakgrund av Sega och Nintendos sittande affärsmodeller, som vid den tiden var mycket restriktiva. De har förändrats nu, men på den tiden var publicering på 16-bitars Nintendo ett dyrt och riskabelt förslag.'
En av de avgörande punkterna i kampanjen för att vinna hjärtan och sinnen kom när Sony erbjöd en lösning på problemet att japanska spelutgivare inte hade någon produktionskapacitet eller leveransinfrastruktur själva. När allt kommer omkring, under Nintendo-modellen, skulle Nintendo tillverka och distribuera sin mjukvara åt dem. 'Alla förlag som vi arbetade med i Japan sa att de älskade maskinen och alla var superglada, men undrade hur de skulle få ut sin programvara på marknaden', förklarar Harrison. 'Det var här partnerskapet mellan Sony Corp och Sony music verkligen kom till stånd.' Sony bjöd in alla spelutgivare och utvecklare till ett hotell i Tokyo 1994 och paraderade på en scen med de 40 direktförsäljare som de hade på plats för att distribuera mjukvara. 'Det stod: 'Vi vet att det här är en utmaning för dig, så vi har gått vidare och byggt vår egen säljkår', fortsätter Harrison. 'Nettoeffekten var att det fanns hundratals och hundratals tredjepartsutgivare i Japan. Tonn och ton produkt utvecklas för PlayStation – med det resulterande dynamiska kvalitetsintervallet...'
Harrison upptäckte att utvecklare började allokera resurser till PlayStation långt innan de hade publiceringsavtal som fastställde deras royaltysatser. 'Det var en otrolig demonstration av stöd och förtroende, med tanke på att vi inte ens hade tillkännagett bildandet av företaget, bara Sony Computer Entertainment i november 1993. Och sedan under början av 94 hade vi inte tillkännagett affärsmodellen. Vi hade inget företag, inget ledarskap eller ledningsgrupp utanför Japan – allt detta förändrades ganska snabbt, men de viktigaste händelserna var att ta in stora företag som elektronisk konst i väst och namco i Japan.
Det hjälpte att demos för den nya hårdvaran var inspirerande. Harrison minns att han hade en video Fedexad till honom som hade använts för att visa japanska förlag maskinens kapacitet. 'Jag minns att jag såg det om och om igen och tänkte att jag inte kunde tro det, att det var helt extraordinärt. Bara att vara upprymd, och dessutom vantroende.' I december 1993 var det hans tur att visa runt 100 europeiska utvecklare och utgivare vad Kutaragi hade skapat. Frontiers David Braben och Argonauts Jez San var där: 'Jez sa att han inte trodde att det kördes på hårdvaran och att det var på en Silicon-grafikarbetsstation, och vi var tvungna att ta honom till sidan av rummet för att visa honom vad den höll på.'
En nypa frisk luft
(Bildkredit: Future)
Förutom den kraftfulla tjusningen med själva hårdvaran, hjälpte två faktorer Sonys sak enormt. Den första var att västerländska utvecklare och utgivare började gå mot att producera spel tunga med full-motion video för CD-Rom på PC, och experimentera med 3D. Den andra var att japanska förlag tyckte att det var dyrt, riskabelt och långsamt att skapa spel för Sega och Nintendo. De var vana vid tio till 12 veckors ledtider för kassetter, vilket innebar att de var tvungna att tillverka spelkassetter enligt prognoser och hade svårt att reagera på den faktiska efterfrågan. Sony erbjöd ett ordersystem som bara var sju till tio dagar. 'det var en enorm förändring i ekonomin', förklarar Harrison. 'Rörelsekapitalkravet förändrades enormt till förmån för utvecklaren och utgivaren, och de hade råd att lägga mer pengar på produktutveckling och marknadsföring, så det var en god cirkel.' Idén med en 3D-kompatibel, CD-ROM-baserad konsol och ett annorlunda sätt att göra affärer var en frisk fläkt för alla.
En annan stor attraktion för tredje part var att Sony inte hade interna utvecklingsstudior förrän i början av 1994. Även om det var en svaghet för Sony eftersom det innebar ett nästan fullständigt beroende av externa partners för PlayStations tidiga mjukvara, såg tredje parter det som en fördel eftersom det innebar mindre konkurrens. Men Sony var inte helt utan kapacitet, efter att ha förvärvat Psygnosis i maj 1993. Det var en lös relation – Psygnosis behöll sin förlagsverksamhet, som släppte spel för andra plattformar, men det spelade en avgörande roll för att skapa PlayStation-utvecklingsverktyg som kördes på PC:er snarare än de tidiga kiten, som var stora, återanvända Sony NEWS-arbetsstationer. 'Psygnosis kom till ett stort möte på Alexis Park hotel i Las Vegas under CES 1994 – 11 månader före lanseringen av maskinen i Japan – med en tidig prototyp av en fungerande utvecklingsmiljö som var långt före allt som hade kommit ut. av Japan, säger Harrison. Psygnosis skulle naturligtvis fortsätta med att göra Wipeout och publicera Destruction Derby för den europeiska lanseringen i september 1995.
Det var Namcos Ridge Racer som stack ut överlägset bland de japanska lanseringsspelen. Harrison besökte Namcos Yokohama teknikcenter och såg det färdiga spelet några veckor innan släppet den 3 december. 'Jag hade sett en tidigare pågående byggnad ett par månader tidigare, men de hade gjort porten från myntoperationen anmärkningsvärt snabbt. Jag minns att jag insåg att det skulle bli en avgörande mjukvara för i synnerhet väst. Men så såg han en av mjukvaran som skulle hjälpa till att definiera konsolens senare framgång. 'Det var nästan en eftertanke. En av männen som demonstrerade det frågade, eftersom jag var där, skulle jag vilja att de skulle visa mig ett annat spel de arbetar med? 'Ja, visst', sa jag. 'Vad heter det?' 'Det heter Tekken'.
(Bildkredit: Future)
”Den gamla gardet var rädd att det skulle förstöra varumärket. Det förändrades lite efter att det levererade 90 procent av Sonys vinst.
Resten av lanseringsspelen var ganska mindre minnesvärda. 'Med det anmärkningsvärda undantaget för Ridge Racer, finns det inget sätt att du skulle extrapolera den globala framgången som hände från den första lineupen', medger Harrison. Och det är inklusive Kazanori Yamauchis Motor Toon Grand Prix, en titel han gjorde innan han bildade Polyphony för att skapa Gran Turismo. Men de 100 000 enheterna som Sony tillverkade för den japanska lanseringsdagen sålde ändå slut. 'Det var ett otroligt företag ur alla möjliga perspektiv', säger Harrison. 'Tillverkning, finansiellt, köpa komponenterna, få distributionsinfrastrukturen på plats för att skicka dem – vi började tillverka förmodligen runt oktober för att nå lanseringsdatumet.'
Ytterligare 200 000 sålda under konsolens första 30 dagar på rea. Detta var till ett pris av 39 800 ¥ – vilket vid den tiden översattes till 390 dollar, eller 245 pund – jämfört med Segas lanseringspris för Saturn på 44 800 ¥ månaden innan. Även om det var avgörande för PlayStations framgång, var priset en kontroversiell fråga hos Sony, eftersom PlayStation skulle säljas med förlust, mot all företagstradition. Medan Kutaragi till en början hade förutspått att minnespriserna skulle sjunka, var sanningen att de tio månader före lanseringen var på väg upp – och de skulle hålla sig höga hela vägen fram till slutet av 1995. Trenden berodde främst på den växande PC-försäljningen , men, ständigt resolut, höll Kutaragi fast vid sina vapen och förklarade att de säkert skulle falla med tiden, och att alla tävlande var i samma position. Och dessutom skulle PlayStation-verksamheten skilja sig ganska mycket från Sonys konventionella apparatverksamhet, som var beroende av direkta vinster från hårdvaruförsäljning, för i spel kunde man istället vinna vinster från mjukvaruförsäljning. Policyn var fortfarande svår att förena med Sonys gamla garde tills Kutaragi släppte vissa hårdvarufunktioner, såsom originalmodellens S-Video-port.
Denna prispolicy gjorde det möjligt för SCEI att allvarligt skada Segas Saturnus förmögenheter i USA. Kända, Saturn överraskningslanserades i USA för $399 under E3 den 11 maj 1995, men tidpunkten gjorde att Sony omedelbart kunde få övertaget. Harrison var på Sonys E3-presskonferens kort efteråt: 'Olaf Olafsson höll på att spela om tillväxt i branschen och drönade vidare – det var medvetet iscensatt på det sättet. Jag kan inte komma ihåg en enda sak om hans presentation, men han sa att han skulle vilja ta upp presidenten för Sony Computer Entertainment America på scenen för att dela en viktig information med dig. Steve Race gick fram till mikrofonen, sa bara '299' och satte sig tillbaka igen. Rummet bröt ut. Men personalen på Sonys huvudkontor var inte roade. 'Det var korrekt överenskommet, men ordet hade inte tagit sig tillbaka till Japan och det fanns delar av Sony som kliade sig i huvudet i chock', säger Deering. 'Jag tror att Tokunaka hamnat i trubbel. Det var en skrämmande sak för dem.
Kämpar för varumärket PlayStation
(Bildkredit: Namco)
Men vi går före oss själva. Strax efter den japanska lanseringen började planerna för de europeiska och amerikanska lanseringarna. Deering ombads från början att leda USA:s verksamhet, men tackade nej till rollen till förmån för möjligheten att regissera det mer utmanande men mer intressanta kulturella lapptäcket i Europa. 'De trodde faktiskt att jag var ganska galen', minns han. 'Den europeiska marknaden är bara 60 procent så stor som USA, sa de, men jag sa, 'Just nu är det så, men det är bara för att det hanteras på ett dilettantiskt sätt'. Europa utnyttjades nästan av japanska konsoltillverkare när de krävde höga minimiorder från distributörer.' När allt kommer omkring var det vanliga fokuset för en japansk konsoltillverkare alltid USA efter hemlandet. 'Sony Japan förstod verkligen inte Europa vid den tiden, eller ägnade mycket uppmärksamhet åt det. Det var därför vi fick klara oss i en oberörd stil.
Steve Race, en långvarig chef för företag som Sega, Nintendo och Atari, anställde många ex-Sega-anställda för SCEA. 'De gick efter handboken för den gamla Sega-verksamheten', säger Deering. 'De begränsade antalet releaser från tredje part, gjorde hårda fynd – det fanns många ojämna kanter i behandlingen av tredje part och hade till och med varit grova när det gäller att godkänna produkter från konami och namco.' Race spelade också tufft, som Harrison minns: 'på alexis Park hotel i januari 1995, där Sega höll sin CES-fest, organiserade Steve Race för varje servett som skulle tryckas med 'PSX välkomnar Sega till CES'! Det var ett roligt ögonblick, för dessa servetter fanns överallt. [Sega of America chef] Tom Kalinske blev helt galen och krävde att alla servetter skulle rensas bort från hotellet, ganska rimligt, men legenden säger att han senare under festen fick en öl med en av dessa servetter runt omkring, och han exploderade.'
En större problematik var dock PlayStation-branding. SCEA hatade namnet och ville ändra det till PSX, en sammandragning av projektets kodnamn. 'Det här var faktiskt en enorm intern kamp, till den grad att det gjordes forskning bland konsumentgrupper', säger Harrison, som, efter att ha sett olika ungdomsgrupper reagera illa på namnet PlayStation, hade sina egna rädslor för det. 'Jag minns att jag tänkte 'herregud, namnet är bombning och alla kommer att hata det'. Jag delade informationen med Tokunaka-san, och han sa, 'åh, det är ingenting, du borde ha hört vad folk sa om Walkman'. och det avslutade ganska mycket debatten.' Åtminstone i Europa: USA gick ändå vidare med tidig handelsfrämjande, kallade det PSX, och hade till och med kommit på sin egen maskot, Polygon Man.
SCEA:s marknadsföringsföretag var Chiat/Day, den LA-baserade byrån som hade producerat den berömda apple '1984' Super Bowl-annonsen och som hade kommit med energigivaren Bunny. Dess konsumentforskning hade sagt att guldåldern var 17, genom att en 12-åring vill bli 17 och en 25-åring vill bli 17 igen. Så SCEA ville rikta sitt budskap till den åldersgruppen. 'Polygon Man skulle bli detta ikoniska varumärke som skulle tala i olika medier till konsumenter som den här typen av nästa generations talesman', säger Harrison. Med nyanser av Segas anarkistiska Pirate TV-kampanj i Storbritannien i början av 90-talet var det långt ifrån SCEI:s minimalistiska vision för varumärket. 'Det gjorde japanerna upprörda eftersom de trodde att det kämpade mot PlayStation-varumärket', säger Deering. 'Men vi visste att det var för att undvika det.'
(Bildkredit: Namco)
'Med det anmärkningsvärda undantaget Ridge Racer, det finns inget sätt att du skulle extrapolera den globala framgången som hände från den första lineupen'
'Jag minns att jag gick in på E3-montern 1995 med Ken och såg Polygon Man-designen på sidan av montern. Ken blev helt galen, säger Harrison. Kutaragis problem var att SCEA investerade en begränsad budget i ett alternativt varumärke. 'Men det som verkligen upprörde Ken var att Polygon Man-designen inte var gouraudskuggad, den var plattskuggad! Så Polygon Man fördes ut på parkeringen och sköts tyst. Andra delar av den amerikanska lanseringskampanjen var ganska mer framgångsrika, som 'UR Not e' (som färgades rött, 'e' stod för 'ready') och 'Enos' (ett annat rött 'E' som betecknar 'Ready Ninth Of september').
Race skulle lämna SCEA bara sex veckor före den stora lanseringen – rykten flög om huruvida sådana marknadstvister hade något att göra med hans beslut. Trots det var lanseringen av PlayStation i USA en enorm framgång. Alla 100 000 enheter sålde slut i september och till jul hade PlayStation sålt 800 000 i regionen jämfört med Saturnus 400 000 sedan maj.
PlayStation lanserades i Europa den 29 september för £299, i många fler länder än vad Sony hade tänkt sig. 'De var ganska upprörda på mig – de ville egentligen bara att vi skulle lansera i Storbritannien, Frankrike och Tyskland på grund av eventuella reklamkostnader', säger Deering. 'Jag sa att det skulle gå någon annanstans ändå, och det skulle bli andra problem, och lämna det till mig. Så vi åkte överallt utom Skandinavien, som vi inte kom till förrän i november ungefär. I slutet av året hade hans team skickat 600 000 enheter, med hjälp av Deerings erfarenhet av och kontakter inom Sonys film- och musikförlag. SCEE täckte så småningom Ryssland, Indien och Mellanöstern. I slutet av mars 2007 hade Sony sålt 102 miljoner PlayStations.
Försäljningen mellan SCEA och SCEE var nästan lika, vilket visar Europas betydelse för den globala spelmarknaden. Och det var en spelmarknad som förvandlats av ett nytt sätt att göra affärer och fick ny legitimitet genom närvaron av ett så internationellt respekterat företag som Sony. PlayStation var produkten av ett sammanflöde av rätt teknik vid rätt tidpunkt till rätt pris, men det tog Sony att skapa den. Det är faktiskt svårt att föreställa sig något annat företag än Sony, beväpnat med den kombinerade erfarenheten och kapaciteten hos sina hårdvaru-, mjukvaru- och underhållningsdivisioner, som producerar en historia som PlayStation.
Denna funktion kördes först i EDGE magazine, nummer #200. För mer som den långläsning som du precis har läst klart, varför överväga inte att plocka upp en digitalt eller tryckt abonnemang till den prisbelönta tidningen.